בשנת 1998 הותנע פרוייקט השו"ב (שליטה ובקרה) הגדול בארץ בחברת החשמל. הפרוייקט נועד לנטר ולבקר את מערך המיחשוב מהגדולים בארץ, מערך שכלל 10,000 משתמשי מחשב, מאות שרתים, מאות מערכות מידע ורמת מורכבות גבוהה מאוד.
הפיתרון התבסס על כלי שו"ב של HP Open View, והוא נועד כדי לסייע ל-IT של חברת החשמל לשלוט על הביזור הגדול של מערך המיחשוב, הן מבחינת הטכנולוגיות המבוזרות, והן מבחינת הפיזור הגיאוגרפי.
לראשונה בארץ נדרש מערך השו"ב להקים תשתית לתחזוקת מחשבים פרו-אקטיבית, ולאפשר לטכנאי המחשב של חברת החשמל לפתור בעיות חומרה/ תוכנה עוד לפני שהלקוח הראשון נפגע.
מערך השו"ב היה אמור לנטר ולנהל 11 סוגי שירותים: ניהול רשתהתקשורת, ניהול מערכת UNIX ו-NT , ניהול מסדי נתונים, ניהול אפליקציות, ניהול ביצועים, ניהול מצאי, ניהול משתמשים, הפצת תוכנה, ניהול הדפסות, ניהול שרתי WEB, וניהול גיבוי והתאוששות של הנתונים. פרוייקט מורכב ללא ספק.
קמין ניהל את הפרוייקט, אז מנהל פרוייקטים בכיר בחברת HP, ומבחינה אישית חווה בני אכזבה גדולה עם סיום התקנת המערכת: שכן, למרות שמבחינה טכנית הכל עבד כנדרש – המשתמשים לא הפיקו תועלת ממשית מהמערכת.
בעצת קולגות מחו"ל יצא בני קמין לסדרת קורסים ללימוד ITIL (עד רמת ITIL Manager/ Master), ובסופם יישם בני קמין את המתודה בחברת החשמל: לראשונה ניתן דגש משמעותי לתהליכי עבודה לטיפול באירועי שו"ב, גובשו נהלי עבודה תואמי ITIL, הועברו הדרכות להטמעת השיטה החדשה, ורק לאחר מכן התחיל מערך השו"ב להביא תועלת אמיתית.
מבחינת השינוי בתרבות הארגונית הכנסה של מערך שו"ב דורשת ויתור עצום מצידם אל הטכנאים. שכן, לפני הכנסת מערכת שו"ב קיימת תלות גדולה בין לקוח/ משתמש לבין הטכנאי. הטכנאי הוא ה"מושיע", "פותר הבעיות", ש"מציל" את המשתמש, ו"מאפשר לו להמשיך לעבוד". כל טכנאי קיבל הרבה הערכה על תיקון כל תקלה, ומשתמשים הקפידו "לשמור על יחסים" עם הטכנאים. מערך השו"ב מאפשר לטכנאים לטפל בתקלה בלי להגיע למשתמש, ולפעמים – לפתור אותה עוד לפני שהמשתמש מרגיש. פתאום, הטכנאי מפסיק לקבל אהדה, הוא יוצא מרשימת האנשים החשובים בארגון. מדובר בשינוי תרבותי שלא כל הטכנאים היו מוכנים לקבל. אם עד אותו הזמן הטכנאים ראו את עצמם ש"דוקטור למחשבים", הרי שהצגת התמונה כולה על-פי ITILעזרה בשכנוע: להסביר לכל טכנאי שתפקידו החדש הוא לסייע ללקוח שלו במתן השירותים.
